Neuen Modellen gehört die Zukunft!
1. Was verstehen «wir» unter einer strategischen Partnerschaft?
Eine strategische Partnerschaft ist die gezielte & definierte Zusammenarbeit von zwei Unternehmen. Im Zentrum stehen immer gemeinsame Interessen, um systematisch für beide Parteien Vorteile aus den Marktgegebenheiten zu ziehen oder schneller und effektiver auf Kundenwünsche oder -erwartungen antworten zu können. Dabei können Ergebnisse erzielt werden, welche allein nicht möglich wären.
Strategische Partnerschaften gibt es sowohl im unternehmerischen Sektor als auch im öffentlichen-rechtlichen Bereich. Als zusätzliche Variante etabliert sich immer stärker eine Kombination von beiden Bereichen. Neben der gemeinsamen Nutzung von Informationen, Fähigkeiten und Ressourcen ermöglicht eine strategische Partnerschaft auch eine optimale Risikoaufteilung zwischen den Partnern und leichteren (oder schnelleren) Zugang zu Finanzen.
Achtung:
Beachten Sie den Unterschied, ob Ihre Unternehmung eine strategische Partnerschaft mit einer anderen Firma aufgebaut hat oder der Schlüssel zur Zusammenarbeit bei einer Person liegt. Der Erfolg einer strategischen Partnerschaft sollte nach Möglichkeit nicht ausschliesslich an einer einzigen Person hängen.
Neue und dynamische Geschäftsmodelle setzen sich immer stärker durch
Aus meiner Sicht gehen wir bereits heute «in eine neue Welt». Dank strategischer Partnerschaften bieten sich die folgenden Chancen:
- Schnellere Reaktionszeiten auf Veränderungen im Markt & Erwartungen der Kunden
- Flexiblere & dynamischere Organisation mit hoher Fachkompetenz
- Tiefere Fixkostenbasis
Dies bedeutet jedoch in der Konsequenz:
- Teilen von Wissen & potentielle Erträge
- Absoluter Fokus auf seine Kernkompetenzen
- Kompetenz – nicht Hierarchie definiert den Wert von Organisationen & Menschen
2. Warum wird dieses Thema für jede Unternehmung immer wichtiger?
Jeder Unternehmer muss sich heute Gedanken über strategische Partnerschaften machen. Diese Art der Geschäftsbeziehungen stoßen bei vielen Unternehmern aus dem Klein- und Mittelstand immer noch zu Unrecht auf Vorbehalte. Dabei bieten strategische Partnerschaften viele Vorteile:
- Sie können viel schneller & dynamischer auf neue Chancen oder Herausforderungen reagieren
- Sie können gegenseitige Schwächen ausgleichen & zur Stärke ausbauen
- Besserer & schnellerer Zugang zu Fachkompetenz und Wunschmitarbeitern
- Die Eigen- und Fremdkapitalbeschaffung wird erleichtert
- Neue Märkte und Kundengruppen können erschlossen werden
- Mehr Empfehlungen und Ausbau des Netzwerkes «beflügeln» den Umsatz
- Risiko gezielt teilen
- Effizienz steigern und Kosten senken
Zudem kann ein gemeinsames Auftreten eine verbesserte Verhandlungsposition gegenüber wirtschaftlich starken Lieferanten mit sich bringen. Da sich durch Unternehmens-
kooperationen die finanzielle Ausgangslage (und Risikofähigkeit) eindeutig verbessert, ist die Realisierung von Großprojekten und Großeinkäufen auch für kleiner Firmen nicht mehr unmöglich. Größere Projekte und Einkaufsmengen verschaffen Ihnen günstigere Konditionen beim Einkauf. Eine höhere Priorisierung bei einem Partner kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ihren Business Case darstellen!
3. Wer ist in der Unternehmung für dieses Thema verantwortlich?
Der Verwaltungsrat ist für strategische Projekte, das Risikomanagement und die optimale Zuteilung der Ressourcen verantwortlich. Alle diese Themen sind unmittelbar beim Aufbau von strategischen Partnerschaften betroffen.
Erfolgreiche Partnerschaften basieren immer auf konkretem Mehrwert auf allen Stufen. Das heisst, die strategisch definierten Ziele müssen jetzt auf der operativen Ebene täglich gelebt werden.
Die beste Unterstützung der Führung sind engagierte Mitarbeiter auf allen Ebenen. Bauen Sie eine Kultur auf, wo die Inputs systematisch und gezielt aufgenommen werden:
- In welchen Themen müssen wir uns noch verstärken?
- Wo bieten sich Chancen, welche wir als Unternehmen nicht konsequent nutzen?
Dabei ist wichtig, dass in der Unternehmung jeder Mitarbeiter wissen und «erleben» muss, dass neue Partner keine Gefährdung seiner Stelle sind. Sie stärken längerfristig die Unternehmung und somit auch seine eigene Funktion! Eine offene und transparente Kommunikationskultur nimmt Ängste und löst eine positive Dynamik aus.
4. Wie sind wir als ASAGO dieses Thema systematisch angegangen?
Am Start der Diskussion steht der Grundsatzentscheid für jede Firma:
- Bieten wir bewusst alle Kompetenzen aus der eigenen Unternehmung an?
- Arbeiten wir gezielt mit ausgesuchten Partnern mit klar definierten Stärken?
Aus Sicht ASAGO bietet das zweite Modell substantielle Vorteile! Wir sind in der Umsetzung den folgenden Weg gegangen:
Schritt 1: Ausgangslage
Klare Ausgangslage erarbeiten, was wir von uns und genau vom potentiellen Partner erwarten. Welche Kompetenzen brauchen wir für den nachhaltigen Erfolg? Dabei trennen wir zwischen:
- Kernkompetenzen (müssen aus unserer Sicht immer strategisch in der eigenen Unternehmung aufgebaut und gepflegt werden)
- Weitere Kompetenzen, welche für die Erbringung der qualitativ hochstehenden Dienstleistung zwingend nötig sind
Schritt 2: Erwartungen & Kompetenzen
Gemeinsame Definition der Erwartungen und Kompetenzen (USP). Aufbau einer Organisation. welche die Schlüsselkompetenzen der ausgesuchten Partner zur vollen Kraft bringt. Aus unserer Erfahrung ist ein organisches Wachstum immer nachhaltiger als
Geschwindigkeit und Grösse um jeden Preis.
Schritt 3: Reporting
Aufbau eines digitalen Reporting für die aktive und effiziente Zusammenarbeit:
- Festhalten Schlüsselkompetenz des Partners (sein Unique Selling Point für unsere Unternehmung, warum sind wir gemeinsam erfolgreicher)
- Wo stehen wir in der gemeinsamen Zielerreichung?
- Was kann die Partnerschaft noch erfolgreicher machen?
5. Herausforderungen über ausgesuchte Partnerschaften lösen
Aus meiner Sicht (Erfahrungen aus den Kundenfeedbacks und Analyse der ASAGO AG) stehen die folgenden 3 Themen bei mittelständischen Unternehmen aktuell im Zentrum:
a. Verstärken oder unterstützen des Verwaltungsrates / Geschäftsleitung im Thema «strategische Unternehmensführung und Risikomanagement»
Viele KMU sind absolute Spezialisten mit langjährigem Wissen und Erfahrungen in ihrer Nische. Aufgrund der Dynamik der Veränderung und des immer komplexeren Umfeldes fehlt oft ein umfassendes Netz und/oder die praktische Erfahrung in der strategischen Unternehmensführung – Der Fokus liegt in der Regel auf der operativen Seite. Speziell in Nachfolgeregelungen innerhalb der eigenen Familie fehlen oft das strategische Verständnis und praktische Erfahrungen.
b. Zugang zu Schlüsselwissen und Mitarbeitern
Die Anforderungen der Kunden werden immer anspruchsvoller und die internationale Konkurrenz entwickelt sich laufend weiter und bietet «tailor made solutions». Nur wer diese neuen Kundenerwartungen systematisch und frühzeitig erkennt, diese in seinen Dienstleistungen und Produkten lebt und Zugang zu Wissen und Schlüsselmitarbeitern hat, wird längerfristig erfolgreich bleiben können.
Erkennen der Megatrends und ziehen der Konsequenzen aus den wichtigsten Faktoren für die Unternehmung bleiben einer der Schlüssel zum Erfolg.
c. Optimaler Einsatz der Chancen aus der Digitalisierung
Digitalisierung und künstliche Intelligenz lassen sich nicht aufhalten. Sich verweigern oder dagegen ankämpfen braucht unnötige Kraft und Ressourcen, welche sie dringend für den Weg nach vorne nutzen sollten.
Statt sich selbst das Wissen langsam aufzubauen, empfiehlt es sich da, über einen absoluten Experten pragmatisch «Geschwindigkeit und Qualität» aufzunehmen und parallel selbst in der Unternehmung das Wissen zu erarbeiten.
Unterschätzen Sie nicht die Kraft der Geschwindigkeit!
6. Wie definiere ich meinen Wunschpartner?
Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit einem Partner braucht viel mehr als fachliche Kompetenz und ein tolles Produkt.
Nur wenn wir als Unternehmen – und Menschen – die gleichen Werte teilen, wird sich diese Chance für beide Seiten längerfristig auszahlen. In meiner beruflichen Laufbahn hat sich immer gezeigt, dass wir von der Professionalität und Qualität als Basis ausgehen müssen. Ohne diese Basis gibt es sonst gar keine Gespräche. Der Erfolg basierte immer auf der menschlichen Seite. Jede Partnerschaft, welche nicht auf Vertrauen und der Fähigkeit zur Kritik basiert, wird keine grossen Herausforderungen überleben.
Kritikfähigkeit heisst aber: Kritik ausüben dürfen, sie jedoch auch positiv vom Gegenüber aufnehmen und die Punkte umsetzen.
7. Transparenz und messbare Ziele erhöhen den Erfolg
Der Aufbau und die Pflege einen aktiven und «profitablen» Partnermodells ist aufwendig. Unsere eigenen Erfahrungen und die Feedbacks unserer Kunden zeigen die folgenden Erfolgsfaktoren aus der Praxis:
a. Mit einem klaren Fokus arbeiten
Sich nicht verzetteln. Lieber einen pragmatischen Aufbau von Partnerschaften in den Schlüsselthemen der Unternehmung statt jeder potentiellen Chance die gleiche Priorität einräumen. Im Fokus muss immer der optimale Einsatz der eigenen menschlichen und finanziellen Reserven stehen.
b. Erwartungen gemeinsam definieren und Erfolg kontrollieren
Es gibt nichts Unbefriedigenderes als das Gefühl, dass beide Partner nicht von der gleichen Ausgangslage ausgehen und beide Seiten unterschiedliche Erwartungen haben. Investieren sie bewusst Zeit in das Erarbeiten von gemeinsam definierten (und realistischen) Zielen. Kontrollieren sie auf beiden Seiten den Erfolg. Warum haben wir die Ziele übertroffen – welches waren die Gründe für eine nicht befriedigende Entwicklung.
c. Regelmässiger und systematischer Austausch unter den Partnern
Eine wertvolle Partnerschaft muss wie eine persönliche Beziehung aktiv gepflegt werden. Vereinbaren sie einen klaren Rhythmus für die Treffen. Eine digitale Darstellung der Zielerreichung – oder Abweichung – hilft, die Themen sachlich und lösungsorientiert anzugehen.
8. Eine Partnerschaft bewusst leben und pflegen
Wenn ich mit meinen Freunden diskutieren, wie viele «echte Freunde» sind haben – bekomme ich meistens die Antwort: 3 bis 4, alle anderen sind gute Kollegen oder Bekannte.
Aus meiner Erfahrung verhält es sich im geschäftlichen Umfeld nicht viel anders. Mehr als diese Anzahl Partnerschaften ist gar nicht möglich, aktiv und bewusst zu pflegen. Vermischen Sie nicht strategische Partnerschaften mit einfachen geschäftlichen Beziehungen.
Alle von uns sollten 1000 Herausforderungen – alle zur gleichen Zeit – erledigen. Zeit ist ein wertvolles Gut. Planen Sie bewusst, wo Sie diese Ressource am besten einsetzen
9. Fazit
Für mich als CEO ist das Eingehen von strategischen Partnerschaften eine der wichtigsten und grössten Erfolgsfaktoren auf die nächsten Jahre. Wir als Unternehmer müssen lernen, in neuen und flexiblen Modellen und Geschäftsidee zu agieren. Im Zentrum wird der Schutz seiner Schlüsselkompetenz stehen, die Datensicherheit und die Fähigkeit, die besten potentiellen Partner vom Mehrwert einer Beziehung zu überzeugen.
Wo muss ich als Unternehmer den Fokus setzen:
- Systematische Analyse, wo ich gezielt mit ausgesuchten Partnern arbeiten will (Basis sind hier die Megatrends und Rahmenbedingungen für meine Unternehmung)
- Short List von den besten Partnern für meine Unternehmung – anschliessend Erwartungen abgleichen und verbindliches Kommitment auf beiden Seiten
- Transparente und systematische «Erfolgskontrolle». Erreichen wir die gesteckten Ziele? Wichtig: für eine langfristige & erfolgreiche Partnerschaft muss immer ein Gleichgewicht bestehen – wenn eine Partei mehr profitiert als die andere führt dies immer zu Spannungen.
Wichtige Kontrolle: haben wir als strategischen Partner eine Zusammenarbeit zu einer Unternehmung aufgebaut oder besteht die Beziehung primär zu einer Schlüsselperson in der Firma. Diese Differenz macht einen sehr grossen Unterschied in der Pflege und Qualität der Beziehung!
Über den Autor:
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| Thomas Hirsiger MBA / TEP
Gründer & Partner der ASAGO AG
Thomas Hirsiger arbeitete in den höchsten Führungsgremien diverser Firmen in der Finanzbranche und führt seit 2008 seine eigene Vermögensverwaltungsfirma unter dem Namen Finiens Wealth Management AG. Dabei betreut er in einem speziell eingerichteten Family Office Unternehmer & Spitzensportler. Zusätzlich ist er in einigen Firmen als Verwaltungsrat tätig. Im Jahr 2013 gründete er zusammen mit zwei Geschäftspartnern die Unternehmens-beratungsfirma ASAGO AG. Er bekleidet dort die Aufgabe des CEO’s. Er unterhält viele Kontakte zu Unternehmern, Firmeninhabern und Verwaltungsräten und lässt diese Erfahrungen in die Entwicklung der Dienstleistungen mit einfliessen.
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